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医疗机构生病了?因为理解所以等待!

来源:霍尔斯医疗管理 编辑:霍尔斯小编 点击量: 时间:2017-08-30
引言
 
一直找自己生病是什么原因,怎么解决,不如直接找医生去治。病人生病去医疗机构求医,医疗机构生病难道等着自己好起来吗?小编带大家来看看,医疗机构生病了,为何治,找谁治,怎么治。
 

 
1、“生病了!”
 
医疗机构的管理者比任何人都了解本院的情况,尤其是医院面临的问题。每当医疗机构有效益差、来诊量低、员工执行力差、病患满意度低等困扰时,最头痛的也是医疗机构的管理者,看到问题明明就在那里,却怎么也解决不了。
 
怎样全面提高医疗机构的效益和服务水平?
 
但真相往往就在管理者看不到的背后,这时旁人也许会从他的角度描述给你听,问题长得是怎么样的,但经过理解、传达再理解的过程,你确信问题真的如他所说吗?
 
2、“自我解决?
 
为了解决怎么也摆脱不了的问题,管理者开始从各种文章、各种专家访谈的论点中,寻找核心问题症结所在。
 
任何医疗机构都存在普遍问题和特殊问题,但任何有用的解决问题方式都是建立在适合自身的基础上展开的。所以在网络上看到了十篇文章,也许真正对自身有用的只有一篇,先不提这一篇有没有被忽略掉,就文章写的内容转化为自身的解决行为,你就知道第一步该怎么做了吗?毕竟从理论到实践有着难以跨越的鸿沟,时间长了反而变成阻碍医疗机构发展的根源问题,这样的做法就像等着需要缝针的伤口自己愈合一样。古人云:医者不能自医。
 
3、“求医”
 
聪明的管理者开始寻求第三方的帮助,也就是帮助治疗“医疗机构生病”的“医生“。但这时大多数管理者都有个误区,就是站在他们的角度来讲,自己管理的医疗机构有谁会比自己更懂,无非是迫于无奈向有专业意见的专家团队寻求建议罢了。所以大多数管理者会认为,问题我都知道,我只要解决方法。
 
给大家举个例子,病人到医院问诊,医生说:“说说看你生了什么???”病人答:“我觉得我感冒发烧了!”“哦,这样的话就打个针吧。”如果像这样,医生不做诊断就开针剂,你敢用吗?
 
相比之下作为医疗机构的“医生”,我们的专业使我们看到过更多医疗机构存在的问题,但同时我们的团队也不会允许存在任何误诊的情况发生,所以诊断是解决问题前的必经之路。只有诊断医疗机构出现问题更深层次的根源,才能挖掘更深层次的问题源头,并提供行之有效的解决方案。
 

 
4、诊断何用?
 
医疗机构的医生诊断能力有多强,体现在知识累计量、医学了解深入程度、专业内容是否透彻上,作为”治疗医疗机构的医生”亦是如此。所谓闻道有先后,术业有专攻,如是而已。对于我们医疗机构来说,诊断主要作用:
 
①协助医院管理者,认清医院当前最重要的管理问题。
②印证高层管理人员的想法,促进医院内部达成共识。
③借鉴其他优秀医院的管理和业务运作模式。
④向竞争对手学习,肯定本院优势。
⑤为医院带来新观念,开拓管理者和员工的管理的经营思路。
⑥为医院带来新的管理工具和分析方法。
⑦协助医院突破瓶颈,迈向卓越。
 
我们作为负责任的”医生”,不仅要治好“病”,还会让状况改善到一个新高度。
 
①深层次了解:
员工的思想在想什么?
隐形的管理障碍是什么?
医院经营管理中有哪些死角?
经营中的关键数据和异常指标有哪些?
 
②科学指出:
如何快速突破瓶颈?
如何加强薄弱环节?
如何梳理正确思路?
如何以点突破带动医院升级?
 
事实证明很多医院通过诊断及时改善,更多有豁然开朗之思维格局。
 

 
5、怎么诊断?
 
六大问题多角度诊断
 
①是哪个科室或环节拖了医院的后腿?
 
主营占80%利润的科室分析
各种经济指标的对比
宣传和传播的渠道(自媒体建设情况)
对外的服务、医疗技术水平、环境
 
②科室好坏怎么分辨?
 
人:员工满意度
财:经济指标衡量及数据研究
物:环境、设备及投入对经营的影响
 
③未来面临哪些压力?
 
竞争对手调研OSS打分
病患对医院品牌的认知
访谈合作商
内部员工访谈
 
④医院为什么执行力差?
 
诊断实施状况
分析现状找出问题
分析原因思考解决计策
制定计划安排具体实施
 
⑤影响病患口碑和品牌是什么? 
 
医院文化
组织结构
组织制度
战略规划
 
⑥如何更科学制定“奖罚及分配方案”?
 
核心制度调研:
先进性
激励性
合理性
时效性
三公性
 

 
结束语
 
咨询顾问往往更加从一个科学的、项目的角度来看待需要解决的问题;而医院则往往更是从艺术的,运营和发展的角度来看待管理问题。
 
咨询顾问更为关心的是方案在逻辑上是否严谨,方案的假设是否正确,项目能否按期完成,是否符合项目目标;医院关心的是怎么样能把问题顺利的解决,这里面可能需要更多的时间、更好的耐心、更佳的实施时机等等。
 
如果双方能彼此相互理解彼此分析和处理问题的环境,那么项目可能就会很顺利,双方可能是一个皆大欢喜的美好结局。
 
因为理解,所以等待!

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